Helt siden pandemien traff oss i mars 2020 har arbeidshverdagen vært annerledes enn hva vi var vant til, både for arbeidstakere og for oss ledere. Og det er lederperspektivet jeg ønsker å belyse i denne kronikken.
Å lede i pandemi har vært å lede i kontinuerlig usikkerhet. Nå nærmer vi oss en ende på pandemien, men betyr det at vi kan lede våre virksomheter i trygge og sikre omgivelser? Ingenting tyder på det. Vi står overfor store endringer. Våre forretningsmodeller må bli grønnere og mer bærekraftige, og vil for de fleste av oss føre til store endringer i hvordan vi skaper resultater.
Vi skal håndtere en stadig økende cybertrussel der et angrep kan være fatalt for ellers solide virksomheter. Digitaliseringen vil fortsette å endre kundeatferden, og medfører at kompetansesammensetningen blant våre ansatte stadig må endres. Myndighetene, gjennom sin tilsynspraksis, deler i stadig større grad ut store bøter når vi feiler med å innfri de hele tiden økende regulatoriske kravene. Og da har jeg ikke engang nevnt mangel på arbeidskraft, nye konkurrenter, bransjeglidning og demografiske utfordringer.
Vi må altså både håndtere endringer vi har oversikt over og til en viss grad kan kontrollere, men også situasjoner som inntreffer brått, uventet og uplanlagt. Hva gjør det med ledelses- og styringssystemene i virksomheter?
Pandemien har vært en utmerket anledning (som vi selvsagt helst skulle vært foruten) til å trene
Etter to år med pandemi, har jeg lyst til å dele mine refleksjoner som leder av Organisasjon og kriseledelsen i SpareBank 1 Nord-Norge. For å ta det positive først; kriser og usikkerhet gir muligheter og vekst. Fra mars 2000 og fram til i dag har vi aldri vært bedre trent og mer bevisst på håndtering av kriser.
Men, usikkerhet og kriser påvirker vårt lederskap. Undersøkelser viser at hvis usikkerheten blir langvarig og med et stort omfang, kan den gi alvorlige konsekvenser for den mentale helsen til lederne, og skade effektiviteten i virksomheten over tid. Jeg er derfor opptatt av hvordan de erfaringene vi har gjort oss på hver vår kant kan deles og bli en del av virksomhetenes kollektive ferdigheter — her er mine.
Under pandemien har de nasjonale og lokale føringene rammet inn vårt handlingsrom. For egen del har jeg kjent på bekymringer knyttet til om vi overreagerer eller underreagerer i våre beslutninger og valg. Hvilken risikoappetitt skulle prege SpareBank 1 Nord-Norges valg? Skulle vi stenge kontorene og bli en digitalbank? Hjemmekontor for absolutt alle? Hva er egentlig en «nødvendig» reise når trafikklyset lyser gult? Hva plikter vi å hensynta som samfunnskritisk institusjon?
Vi har lært mer om hvor viktig det er å veie ulike risikoer opp mot hverandre. Den nyansatte har fått være på kontoret, selv om våre trafikklys viste rødt. Konsernledelsen har møttes fysisk for å sikre gode prosesser og beslutningskvalitet i krevende saker, og ivaretakelse av det psykososiale arbeidsmiljøet på tvers av fysiske lokasjoner har vært en sentral del av lederskapet.
For å kvalitetssikre beslutningene, lagde vi scenariebeskrivelser der vi har tvang oss til å forsøke å forstå hva som var «worst case». Vi etablerte også en egen koronastab med vide fullmakter.
Under pandemien har det, naturlig nok, vært mest fokus på bedrifter som har slitt med lønnsomhet og drift — under stadig endrede rammebetingelser. Jeg representerer en bedrift som har merket pandemien gjennom å bistå våre bedriftskunder med råd og koronalån, og gjennom avdragsutsettelser for privatkunder. Men også gjennom å skape trygghet, tillit og forutsigbarhet gjennom beslutningene vi selv har tatt.
Vi har revet oss i håret når pressekonferansene har vært gjennomført sent på ettermiddagene eller i helgene, og vår koronastab nok en gang måtte trommes sammen utenfor ordinær arbeidstid for å kunne ta nye beslutninger og endre vår trafikklysmodell. Etterfulgt av interne webinarer for å informere og myndiggjøre egne ledere. Så med informasjon ut til de ansatte. På nytt og på nytt.
Tidligere har vi hatt tid til å lage gode innsiktsgrunnlag og analyser før vi har besluttet. Det har vært vår metode. Nå kan den samme metoden bidra til handlingsvegring fordi vi instinktivt jakter på mer kunnskap før vi beslutter, uten at man har tid til det. Kjappere beslutninger kan også gjøre lederne utrygge; man blir mindre konsistente, og må oftere endre på beskjeder man alt har gitt.
Hva vil jeg som leder ta med meg videre, for om mulig kunne lede mer trygt i usikkerhet, og å gjøre kriser også om til muligheter? Disse fem punktene representerer det jeg vil ta med meg videre i mitt lederskap:
Vi må handle på det vi vet og ikke vet, og kontinuerlige endre strategier og planer når ny innsikt blir tilgjengelig.
Vi må validere innsikten vi har mye oftere, er den fortsatt gjeldende?
Vi må lage scenariebeskrivelser og trene mer på det uventede
Vi må skape mer fleksible organisasjoner der vi evner å handle kollektivt, helhetlig og raskt
Til slutt: vi må tørre å «reeksaminere» vår tenking og forståelse av virkeligheten
Evalueringer etter mange kriser viser at en virksomhet gjerne blir vurdert på hvordan man håndterer en krise, og ikke på hvorfor den inntraff! Pandemien har vært en utmerket anledning (som vi selvsagt helst skulle vært foruten) til å trene, og til å være forberedt på den usikkerheten som kommer til å prege oss også i fremtiden. Det er da noe.